“中国制造”的集体突围

2009年我国工业总产值超过54.6万亿元，在世界工业总产值中的份额达到15.6%，成为全球第二大工业国。但是，“中国制造”的质量水平与国际先进水平、国内外消费者的期望以及经济社会又好又快发展的需求相比，尚存在不小的差距。业内专家指出，产品质量发展水平不平衡、主要产品标准的技术水平偏低、自主创新能力不强、产品质量安全事件在一些领域频发、国家基础性质量投入欠缺以及企业提升产品质量的主体作用发挥不充分等等，真实概括了“中国制造”的质量现状。

复旦大学管理学院教授范秀成认为，中国已经进入产品经济向服务经济的过渡时期，而服务经济与传统经济的显著区别在于，权利正从生产者向消费者转移，在此背景下，中国制造企业必须实施集体突围向服务转型。“过去20年中，产品是稀缺资源，产品制造是整个经济价值的核心；如今，大多数产品已在全球范围内过剩，消费者成为稀缺资源，创新和服务逐渐成为整个经济的价格核心。”范秀成坦言，在当今经济变革的时代，一个行业若要生存下去，必须向服务业转型，既卖产品又卖服务。

事实上，一批具有前瞻性的中国制造领军企业已经率先踏上了转型之旅。以海尔“蝶变”为例。2009年初，海尔执行官张瑞敏提出了从制造向服务转型的战略。在“不做报时人，要做造钟人”的发展思路下，海尔通过产品创新、商业模式创新和机制创新，完成了从卖产品向卖服务的成功转型。面对外界关于海尔“去制造化”的质疑，张瑞敏坦言，海尔的转型是从制造业向服务的制造业转型，其目的不是外包制造业，而是进一步加强制造业的能力。

上汽集团的服务扩张战略与海尔有异曲同工之妙。上汽的服务业发展模式分为利用服务、拓展服务和挤出服务三个有机组成部分。顾名思义，通过主业两端延伸挤出的一部分非核心业务，叫作挤出服务；主业向上游延伸，称为利用服务；主业向下游延伸，成为拓展服务。

从单纯的卖产品到卖成套产品解决方案，是远大集团“卖空气”发展模式的诠释。2007年，远大集团完成了由空调主机制造商向空调全套产品及空气净化产品制造商的华丽转身，其未来发展目标不再是销售产品，而是销售冷气和暖气，同时销售服务、输出管理。

在远大集团总裁张跃看来，企业发展的高层面是服务环节，而不是提供产品。为有效提升服务质量，远大不遗余力地推行了合同能源管理和管家式服务。其中，合同能源管理是节能环保理念的产物，它改变了企业与客户间的单纯买卖关系，以期构建双赢格局。而管家式服务，可以使客户规避由于人员流动、责任缺位、管理失误、技术低下和市场欺诈等一系列因素所带来的无边麻烦和巨大风险。据统计，通过管家式服务，远大不仅节省了40%的能源和40%的费用，而且使得空调寿命延长了一倍以上。